徐电平:论组织关系与组织管理

2019-03-03-02:40[来源:德孝网][作者:管理员][浏览量:901]

前段时间,有个开公司的老朋友找到我,说公司里有工厂,有电商运营中心,有合伙人,但在电商运营这块遇到了管理问题,问我能不能作为公司的顾问和副总帮助疏通公司的管理。一番沟通后才知道,电商运营中心是之前电商创业的老手,而且是请过来的,其他合伙人有的是做别人行业,部分没有电商经验,而且没有在正规的大公司工作过,亦没有接受过组织的管理,当然组织意识就不存在了。每个人都按自己的想法做事,他们和朋友(90boss)比较老熟,走的近,平时经常一起吃饭,有说有笑。以至公司管理起来,业务上提意见被反驳,或者当时不说,做到一半又来否定。或者你说你的,我按我的做。管怕他们承受不了,又得罪人,毕竟一起做事,不亦把关系搞僵。不管吗,公司这样经营下去肯定不行,会倒闭的。直接开会,颁制度吗,怕不服...

由于工厂和运营中心在外地,朋友在北京还有公司事情要处理。我呢又不方便去外地,而且暂时的空降也不合适,一两天也解决不了问题。

 

于是给了些建议:

 

1.一对一先单独沟通,把关系挑明。

肯定工作中的努力和成绩,不足的做得不对的地方也要检讨,自我反省。

虽然是一起做事,公是公,私是私,下班后咱们是朋友,合伙人,聊什么,谈什么都行。上班后咱们就是上下级,我是上司,你是下属,提出的问题做出的决策你可以提意见,但定下来了,或决定了,就必须按我的决定去执行,否则决定在你这里都执行不下去,下面的人怎么管,公司还怎么开下去?

就沟通达成的共识,形成文字内容,并由当事人签字存档。

 

2.公司高层管理与发展会议通气

单独沟通,达成共识后,高层会议上,每个人就公司目前的经营和未来的发展提意见,就公司经营管理中各部门和负责人存在的问题提出意见。最后由boss做个小总结,并一对一提出意见,形成总结,最后发表自己的看法和意思。组织意识,管理意识,危机意识,规范意思,生存发展意识。形成管理共识,形成会议精神,共同签字,作为公司制度颁布,以示尊从。

 

3.部门会议定调

部门会议前,由之前的一对一沟通,高层会议,再由部门负责人就部门中的人和事存在的问题,必要时做一对一的沟通达成共识,最后形成部门会议达成共识,最后由boss开会达成最终共识,形成会议精神,共同签字颁布,以示尊从。

总之,无组织不团队,无上司不管理,即使是皇亲国戚,创业元老,老辈兄弟也不例外,注意沟通技和方法。

 

现实中组织关系比较复杂,个人总结及意见如下:

 

一、朝上无亲,“国事”为重

组织避免不了皇亲国戚,即使是皇亲国戚,更应该以身作责,做人做好把事做好,皮将不在,毛将焉附?

另外即使是皇亲国戚,有什么能力,适合做什么,想做什么,都应该有定位,有计划步骤。可以优先提供机会,但尽可能不要搞特权。更不能占着茅坑不拉屎,还影响事情进展和团队及公司发展。

根据需要,根据能力,提供机会发展,如果人做不好,事做不好,就调岗,做不好再调岗。再不行就自己该干吗干吗去。Boss可以拿笔钱给他自己干事,或者自己找事做去。历练好了,心态状态能力都好了,再回来上班也行。

忌皇亲国戚腐蚀公司,又要避免疏远皇亲国戚,同时也要引进人才,吸收新的血液进来,增加公司的活力,发展的动力,形成人才梯队,严禁拉帮结派,亲疏有别,排除异已。

 

二、合伙打天下,得有带头大哥,得尊重,得服从

首先,带头大哥得带领大家找饭吃,有肉吃,不吃独食,不能让下属饿肚子,下属有家人父母妻儿老小,也得让他们有饭吃,有肉吃。一起功成名就。

组织是要可持续发展的,无论是带头大哥,还是合伙人,不能贪图安逸,不思进取。更不能摆功劳,排架子,更不能搞内部分裂,内部瓦解,外部竞争者入侵。尤其是早期阶段,组织未完成原始积累,抗风险能力还比较弱。外部的不确定风险也时刻伴随,弄不好损兵拆将,劳命劳财,甚至全军覆灭。所以一定时期和阶段,大家不能想着及早地瓜分胜利果实,而降低组织的实力,发展的机会和动力。当然了,有胜利的果实不分享也是不切实际的,适当地分享,改善一下条件还是允许的。尤其是家族父母妻儿的生活条件。

组织的发展和壮大,需要人才,需要更专业更优秀的人担当,去成就更大的事业。担当者可能是现在的合伙人,也可能现在的合伙人有部分人能胜任,部分人不能胜任。或者之前能胜任,现在胜任力不够,需要更优秀的人来接替。这个时候,合伙人要有宽大的胸怀,要能让贤。

与此同时,根据情况要肯定其为公司创造的价值和贡献,以及在其领域的经验和能力的沉淀,可作为其分析师参谋或顾问形式兼或副职以辅佐。或调离合适的岗位继续为组织做贡献。

优秀的人才人品能力得到肯定,经过组织的考虑,为组织持续做出了贡献,可成为公司新的合伙人,共同分享胜利果实,组织归属感,使命感和责任感,承担组织生存与发展风险。

组织发展壮大,需要裂变,需要开荒者,也需在守卫者,更需要拓展者,将组织中的人、财、物在组织内、外部进行优化和配置,物尽其用,人尽其才,从而形成良性可持续循环发展。

组织发展大了,就不只是带头大哥的组织,也不只是合伙人的组织,谁都不能左右组织的发展。

忌带头大哥“蜚鸟尽,良弓藏;狡兔死,走狗烹",太顾面子,不分场合分雨,没台阶下。下策也是好聚好散,来日方长。

忌合伙人居功自傲,不分场合,给带头大哥难堪,尤其是不分场合“丑”事重提。

 

三、同学情,江湖义,酒桌上可叙,台面上不提,彼此珍惜

很多时候,志同道合的人都是在路上认识的,或是同学,或是同事,或是江湖朋友。或共患难,或敬人品,或赏能力,识才华,好兴趣,同价值,共目标。难得相识,难得为了一件事成为一个组织。一件事,一起做,一辈子。不挑剔,不嫌弃,不抛弃,不放弃。说得好听,做起来就有点难。得求同存异,彼此珍惜。即使天下有不散的宴席,也要好聚好散。

做一件事需要组织,组织需要领导,领导需要领导者(带头人),不一定是最优秀,也不一定是能力最强,更不一定是人品最好的,但一定是最适合的。如《西游记》的唐僧,古代的太子,梁山的宋江。无论功过对错,只要是为组织谋生存和发展,愿意和兄弟们商量,可敬,可随,可肝脑头地,誓死追随。

带头人带着组织和团队发展,到了一定是阶段,就不是你们三两人的带头人了,不能搞小帮派了,带头人是(大)组织的带头人,是大家的带头人,言行上、下级都要注意场合和分寸,避免产生不悦和矛盾分歧。

因此,同甘共苦,忆苦思甜。同学情,江湖义,酒桌上可叙,台面上不提,彼此珍惜。

 

四、老而有德,可敬;年轻有为,可器,后继有人。

前辈栽树,后辈乘凉。前没有古人,后不会有来者。前者不敬,后者亦不为尊。年轻有为,青出于蓝胜于蓝,可器可慰。长辈忌老卖老,玩弄权术;晚辈忌狂妄目中无人。天外有天,人外有人。总之,老而有德,可敬;年轻有为,可器,后继有人。

 

五、德治、法治,君子犯法与庶民同罪

 

以德服人,以德治人。以法定事,以法治事。对事不对人。

 

六、周公吐哺,天下归心,沙场秋点兵

 

周公吐哺,天下归心。

 

八百里分麾下炙,五十弦翻塞外声,沙场秋点兵。

作者介绍
徐电平,职业经理人,企业管理研究与实践者,互联网连续创业者,《中国企业“走出去”的战略思路与对策——企业国际化战略管理咨询工具》一书作者。
曾任职内、外资多元化集团公司,跨国电子集团、大型金融集团、互联网金融公司、互联网公司高层管理工作经历,历任董事长助理、办公室主任、人事行政经理、首席运营官、首席执行官、金融产业链总裁等。
在集团管控,战略管理,组织管理,人力资源管理,品牌运营,市场营销,法律与风险控制,企业变革与转型,传统企业互联网转型与商业模式设计等领域积累了大量的研究与实践经验,为多家企业提供管理咨询服务。
毕业于中南财经政法大学,经济学学士,计算机高级,MBA学习经历。